Entreprises du BTP : de l'art et de la manière de gagner des points de marge

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Trois professionnels nous donnent leurs recettes pour améliorer – et protéger – ses marges !

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Lors du petit-déjeuner qui s’est tenu au Club des Entrepreneurs le 29 mai, un tour d’horizon a été fait des écueils les plus fréquents que rencontrent trop souvent les entreprises du Bâtiment , et qui peuvent faire chuter drastiquement leurs marges.

Mr Joseph Lasserre, qui dirige l’entreprise de couverture et de plomberie Doumer OPCC, témoigne de sa propre expérience à utiliser la plus-value d’une approche de Lean construction, pour revisiter les modes de travail de ses équipes quand ils sont insatisfaisants.

Mr Régis Fontaine, Consultant chez Optilium Consulting, nous parle des gaspillages et des principaux domaines de non-productivité qu’un audit de Lean management peut mettre en exergue dans une entreprise, et des façons d’y remédier.

Enfin Mr Christophe Gagnant, Avocat associé chez Miellet & Associés, nous décrit avec passion les déboires contractuels les plus courants qu’il rencontre dans sa pratique, et quelles seraient les bonnes pratiques pour se protéger.

Nous leur avons posé quelques questions pour aller plus loin, et tâcher d’illustrer comment concrètement un dirigeant de PME peut s’y prendre s’il veut remettre à plat les domaines où il sait qu’il risque de perdre de l’argent, et quels résultats il peut attendre d’une approche de Lean construction.

Q1 / Quels sont les déclencheurs qui conduisent généralement une PME à entamer une démarche de Lean Construction, ou même tout simplement de protection de sa marge ?

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Le déclencheur est le plus souvent la volonté du dirigeant de transformer son entreprise. Cette décision est souvent basée sur un constat, par exemple de problèmes organisationnels : des délais trop longs de formalités administratives entre la commande et la livraison des matériaux sur le chantier peuvent amener à travailler sur les différentes étapes du processus, à identifier les gaspillages entrainés par un trop grand nombre d’interlocuteurs, à vouloir remettre à plat une procédure trop compliquée. Un audit organisationnel, qui génère une cartographie de tout ou partie des services de l’entreprise, révèle souvent les différents dysfonctionnements inter-services, et permet de trouver plus de simplicité et d’efficacité.

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Les déclencheurs, ce sont les expériences douloureuses de marges, ou parfois bien plus, « volées » par des pratiques contractuelles et de gestion très agressives de la part des donneurs d’ordre.

Le constat d’un déséquilibre dans le contrat dès sa signature, puis en phase d’exécution, conduit légitimement à la réflexion sur les moyens de s’opposer ou de résister, plutôt que de se soumettre.

La liberté contractuelle, c’est l’équilibre, pas la soumission. Cette prise de conscience est un moteur d’action…

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Les déclencheurs ont été doubles : tout d’abord la frustration de ne pas comprendre pourquoi je n’arrivais pas à gagner plus sur mes chantiers ; ensuite, de par ma formation sur le Lean management dans l’industrie, je trouvais bizarre que cela ne serve pas plus au monde de la construction. Qu’on ne cherche pas à se challenger sur les modes de travail et leur performance, par fatalisme ou pessimisme.

C’était la volonté de se poser les bonnes questions sur nos façons de fonctionner, en sachant qu’on pouvait faire mieux.

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Q2 / Comment s’y prennent concrètement, ou peuvent s’y prendre, les PMEs pour s’attaquer à ce genre de défi ?

En général, elles font appel à un consultant, qui va amener un oeil neuf et effectuer un diagnostic sur un, deux ou trois jours, selon le périmètre. Un groupe de travail va être constitué, et dans un atelier ou un chantier va suivre une équipe pour voir comment elle fonctionne. Le groupe, accompagné du consultant, va décortiquer les méthodes de travail et les étapes, va identifier la valeur ajoutée et celle qui l’est moins, et va proposer des améliorations ou des simplifications. Cela peut être aussi de bâtir une cartographie de l’entreprise.

Les aberrations éventuelles sont alors mises en exergue et débouchent sur un plan d’action de transformation de certains processus. Les acteurs clés peuvent être accompagnés de diverses manières : par de la formation au Lean Management, par du conseil ou plus finement encore par du coaching, pour les suivre dans la durée.

Les PME doivent se doter d’outils permettant d’identifier les postes de pertes financières sur leurs marchés, et d’en déterminer origine et cause. La sécurisation contractuelle et la bonne gestion des réclamations préservent ou limitent les mauvaises surprises.

Un audit contractuel sur des dossiers sélectionnés permet ainsi de repérer les défaillances, et de trouver des remèdes simples. La démarche d’amélioration implique une attitude ferme et professionnelle à l’égard des cocontractants ; – ce qui n’exclut en aucun cas le maintien de relations de qualité. Mais j’insiste : personne n’ a rang sur vous dans votre spécialité.

J’ai essayé d’abord de me renseigner sur le Lean Management dans la construction : j’ai lu des ouvrages, et ensuite j’ai contacté une entreprise de conseil spécialisée sur le sujet.

Nous avons mis en place un format de formation qui convenait à notre entreprise. L’entreprise de conseil est intervenue chez nous une dizaine de jours, avec les différentes personnes de notre entreprise : chargés d’affaires, assistantes, chefs d’équipes, – pour voir ce que ça voulait dire et comment on pouvait regarder différemment nos façons de faire.

Il y a eu donc d’abord une sorte d’audit collaboratif, et ensuite formations en interne.

Q3 / Quels résultats probants ont obtenu certaines entreprises de votre connaissance, après un tel travail sur leur performance ?

Leur volonté de questionner leur performance crée souvent un climat plus serein dans l’entreprise. On s’aperçoit que les professionnels sont moins stressés, parce qu’ils se sentent écoutés. Leurs façons de travailler ont été simplifiées, souvent avec leur adhésion, si ce n’est sur leur proposition. Les méthodes de travail sont mieux organisées, mieux anticipées. Les équipes deviennent plus autonomes dans leur travail. Et surtout a été mise en place une culture de l’amélioration, une dynamique de groupe, et une préoccupation de résolution des problèmes.

Ils prennent l’habitude de se mettre tous autour de la table pour aller jusqu’au bout de la recherche de solutions. C’est un vrai accompagnement au changement dans la durée qui est programmé, et qui rentre petit à petit dans la culture de l’entreprise, avec une implication de toutes ses strates. C’est aussi une sortie du travail en silos, avec la valorisation de compétences croisées. Bien sûr, la performance générale s’y retrouve et produit ses effets !

Il est essentiel de connaitre son environnement juridique afin de faire naitre des réflexes de protection sur la base d’une check liste d’alertes. A défaut d’une anticipation suffisante, on ne mesure pas le risque, donc les pertes à venir. Enfin, la formation est cruciale, y compris sur un aspect comportemental.

Le chiffrage des pertes annuelles dues à une mauvaise gestion contractuelle, et à la non maitrise de la responsabilité civile, est colossal. Le seul poste des TS impayés annuellement est un scandale pour les PMEs, sans arrêt abusées dans leur bonne foi d’exécutants.

La bonne foi n’exclut pas une totale vigilance, bien au contraire. La mise en place d’une meilleure performance contractuelle contribue immédiatement à redresser la barre, et à préserver les résultats attendus, ce que l’entreprise peut constater rapidement .

Pourquoi croyez-vous que les grands groupes sont aussi engagés dans ce domaine, – si ce n’est pour améliorer leurs résultats ?

Aujourd’hui, je peux dire qu’il y a eu surtout une sensibilisation des équipes au fait qu’il peut y avoir des façons de faire insatisfaisantes ; que cette insatisfaction qu’ils ressentent peut être partagée ; – et nous savons maintenant que nous ne sommes pas obligés de nous contenter de ces états de fait, et de rester sur cette insatisfaction.

Certains modes de travail ont évolué, même si c’est difficile à mesurer. Mais je dirais surtout que ce sont les états d’esprit qui ont évolué, et qu’une dynamique de groupe s’est instaurée et a commencé à changer les mentalités. Nous en voyons les fruits depuis, sans conteste.

Afortech est là pour vous accompagner dans cette démarche d’optimisation de vos coûts et de contrôle contractuel

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Afortech est là pour bâtir avec vous, sur mesure, le plan d’intervention et de formation qui vous convient.

Que ce soit pour un diagnostic ou un audit, organisationnel ou contractuel, nous pouvons construire ensemble un plan d’action qui mêle à la fois le conseil, la formation et le coaching : soit sur une problématique de Lean Construction, revisitant vos modes de travail ; soit sur une approche de protection contractuelle, avec les bonnes pratiques juridiques à connaître pour se protéger sur les marchés.

Pour vous inscrire ou pour plus d’informations sur les modules de formation, votre contact est : Céline Robin Massé, 0140551434, crobinmasse@afortech.com

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En savoir plus sur comment « Optimiser son organisation et ses méthodes avec le Lean Construction » ? Cliquez sur l’image ci-dessous.

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Entreprises du BTP : de l’art et de la manière de gagner des points de marge

Trois professionnels nous donnent leurs recettes pour améliorer – et protéger – ses marges !

Q1 / Quels sont les déclencheurs qui conduisent généralement une PME à entamer une démarche de Lean Construction, ou même tout simplement de protection de sa marge ?

Q2 / Comment s’y prennent concrètement, ou peuvent s’y prendre, les PMEs pour s’attaquer à ce genre de défi ?

Q3 / Quels résultats probants ont obtenu certaines entreprises de votre connaissance, après un tel travail sur leur performance ?

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