Qualité de la relation et savoir-être jouent un rôle essentiel à la réussite des projets
Ann Karine Lawson travaille en partenariat avec Afortech, pour aider ses clients à développer les talents de leurs managers, chargés d’affaires, ingénieurs ou conducteurs de travaux ; et à sortir des conflits relationnels qui viennent parfois miner les projets et les chantiers. Focus : le management au coeur de l’entreprise.
Ann Karine Lawson est Consultante et Fondatrice de Talena Management : une entreprise spécialisée dans l’accompagement de PME et d’ ETI, dont la vocation est de promouvoir une approche humaniste de la performance, et de concilier les enjeux business et humains de ses clients pour soutenir leur croissance.
Les exemples ne manquent pas, dans les PMEs du Bâtiment, de savoir-être internes qui demanderaient à évoluer pour le bien des équipes : une chargée d’Affaires excellente dans la relation client, mais pas assez factuelle dans son analyse des situations ; un collaborateur consciencieux, mais qui manque de hauteur de vue ; un comptable remarquable dans le travail réalisé, mais avec qui personne ne veut travailler ; un technicien super ingénieux, mais qui s’éparpille et qui peine à terminer ce qu’il a commencé comprar filitra; un conducteur de travaux rapide pour traiter ses dossiers, mais qui finalement néglige de coûteux détails … Nombreux sont ceux qui ont une marge de manoeuvre certaine pour se rapprocher de leur plein potentiel.
Nous avons voulu en savoir un peu plus, sur la manière dont Ann Karine Lawson accompagne les entreprises qui ont pris conscience que leurs potentiels internes pouvaient être développés à leurs avantages respectifs.
Petit Déjeuner du 10 septembre 2019, organisé par Afortech au Club des Entrepreneurs : Ann Karine Lawson présente ses prestations.
Q : Quels sont les constats que vous faites aujourd’hui sur les limites, voire l’obsolescence des modes de management que vous rencontrez dans les entreprises ?
R : « Le management traditionnel en France accorde encore beaucoup d’importance à la position d’autorité, qui donne des directives, exerce un contrôle, et parfois peut même basculer dans une forme d’autoritarisme. C’est l’image classique du « manager gestionnaire ». Du coup ce modèle-là, quelles que soient les générations qui le reproduisent, est limité et devenu obsolète, on le sait. Aujourd’hui, ce qui est important, c’est de pouvoir équilibrer cette approche. Même si on a besoin de directives bien sûr pour piloter la production, les équipes ont aussi besoin d’un leader qui va savoir donner du sens au travail collectif, et qui va pouvoir montrer comment la contribution de chacun va nourrir un objectif plus global, comme la stratégie de l’entreprise. D’un manager qui sache motiver, soutenir, impliquer et associer ses collaborateurs, principalement parce qu’il comprend comment ils fonctionnent : là on retrouve tous les aspects de l’intelligence relationnelle et émotionnelle.
En fait, le management efficace est vraiment une position d’équilibre entre ces 4 dimensions. Il doit être capable :
- de gérer, optimiser et rentabiliser par une approche cartésienne
- d’emmener ses équipes, en donnant du sens et en les inspirant
- d’organiser, de planifier sa production
- et de motiver en impliquant et en animant ses équipes
En fonction de qui il ou elle est, un manager va avoir tendance à privilégier certaines dimensions plutôt que d’autres. Le modèle Hermann que j’utilise va permettre à chacun de comprendre comment il fonctionne, ses domaines privilégiés, – et du coup de lui donner des clés pour développer ses autres approches dans son management au quotidien. »
Q : Concrètement quels sont les facteurs limitatifs qui ont fait comprendre aux entreprises qui vous contactent, qu’elles avaient intérêt à travailler leurs méthodes internes de management ?
R : « Il y a des entrepreneurs qui, après avoir promu des techniciens à des postes de management, se sont rendu compte que ces derniers donnaient des objectifs à leur équipe tout en leur imposant en même temps la méthode pour y parvenir : ce qui n’est pas possible à terme, les collaborateurs se sentant étouffés et ne s’appropriant pas leur propre méthodologie. Il y a aussi des managers surengagés et proprement dépassés, soit par manque de délégation, soit par paternalisme. Les directions d’entreprises ont pris conscience que leur style de management interne devenait un frein à leur propre développement. C’est un des déclencheurs qui les font me contacter, par exemple.
Un autre déclencheur sont les problèmes de communication. Des collaborateurs très intelligents sont cependant empêtrés dans des conflits ou des tensions, sans savoir en sortir. A cet égard, le modèle Hermann que j’utilise est très puissant : il permet de comprendre « pourquoi on ne se comprend pas », et quels sont les canaux à utiliser avec ses collègues et partenaires. »
Q : Pourriez-vous nous parler de quelques retours de clients satisfaits, que l’on comprenne ce que ce type d’approche peut changer pragmatiquement dans la vie de l’entreprise ?
R : « Certaines personnes m’ont fait le feedback qu’elles ont l’impression de reprendre la main ; qu’elles se voient partir dans leurs travers, et qu’elles arrivent à réorienter la communication dans le bon sens. Un Entrepreneur m’a confié combien les relations avec son assistante avaient changé : en comprenant mieux ce dont elle avait besoin et en lui témoignant de la reconnaissance d’abord, elle est devenue plus disponible et la communication entre eux s’est considérablement améliorée. Au lieu d’être en lutte, maintenant ils coopérent.
Cette approche est particulièrement efficace pour les managers de proximité, pour les responsables opérationnels, chefs de projet, conducteurs de travaux, et jeunes ingénieurs responsables d’équipes. »
Q : Pourriez-vous nous donner une idée des prestations que vous proposez aux clients d’Afortech, dans le cadre de votre partenariat ?
R : Oui, nous proposons soit une approche individuelle, soit une approche collective, soit du sur-mesure en fonction des besoins exprimés et des spécificités de l’entreprise intéressée.
Par exemple, l’approche individuelle démarre par une analyse du profil HBDI de la personne, et continue par deux séances d’accompagnement sur un objectif précis. Ci-contre à gauche, l’illustration d’un extrait d’un profil HBDI, pour l’exemple.
L’approche collective, quant à elle, démarre par l’analyse du profil HBDI de chaque membre du groupe ou de l’équipe, et continue par deux demi-journées centrées sur l’appropriation et l’application du modèle, afin de « résoudre ensemble une problématique concrète ». Ci-contre à droite, l’illustration d’un extrait d’un profil HBDI de groupe, pour l’exemple.